Esther Jacobs interviewde me voor 'Wat is jouw droom?'

Sinds we een paar jaar geleden samen op een podium stonden bij CapGemini, kruisen Esther Jacobs‘ en mijn wegen elkaar herhaaldelijk. En dat is altijd inspirerend.
Zo gaf het interview (lees het hieronder) wat ze met me afnam, voor haar boek ‘Wat is jouw droom?’, mij de impuls voor actie voor mijn droomproject: het DroomBaanHotel.

Het interview is leuk geworden, tussen een heleboel andere leuke en inspirerende levensverhalen. Hieronder mijn stuk, met daaronder een link naar een pdf van het eerste hoofdstuk. En naar de bestelpagina voor het hele boek van Esther.

Huub (42) zegde zijn baan op om een eigen bedrijf te beginnen. Hij werd ‘droombaangoeroe’ en helpt nu anderen hun droombaan te vinden.

“Ik werkte bij Randstad. Toen ze daar mijn droombaan niet hadden, heb ik hem een aantal keer zelf gecreëerd! Uiteindelijk moet je het toch zelf doen.
De eerste keer werd ik account manager new business in Amsterdam. Ik merkte dat alle uitzendbureaus in dezelfde vijver visten en zich op dezelfde klanten stortten. Ik dacht: als we nu eens vooruit denken en juist bedrijven benaderen die zich in Amsterdam willen gaan vestigen, dan onderscheiden we ons, hebben een duidelijke meerwaarde en hebben eigenlijk geen concurrentie. Ik maakte een strak plan, Randstad kon er niet omheen. Het idee werd dus goed ontvangen en ik kreeg de functie die ik zelf had bedacht.

De tweede keer zat ons kantoor op de Dam midden in het centrum van Amsterdam. Ik merkte dat we eigenlijk weinig deden voor de winkels om ons heen. Tijdens een interview met AT5 bedacht ik impulsief dat we daar iets aan moesten doen en onthulde ik een plan daarvoor. Ik vroeg de mensen van AT5 om als titel onder mijn naam “Randstad Retail” neer te zetten. Die divisie van Randstad bestond helemaal niet! In de hiërarchie naar beneden toe werd de actie goed ontvangen, maar naar boven toe was het hele bedrijf in rep en roer. Gelukkig had ik van tevoren even bij mijn directe baas gecheckt en die vond het wel een goed idee, dus dekte hij me. ‘Zolang je maar resultaten boekt is het voor mij OK’ zei hij letterlijk. Randstad Retail was al op TV, bestond dus eigenlijk al, kortom ze konden er niet meer omheen. Met zoveel publiciteit moesten er wel iets gebeuren en mocht ik uiteindelijk met het plan aan de slag.

Weer een tijd later zou mijn vriendin naar Rome verhuizen. Ik wilde natuurlijk graag met haar mee. Randstad bleek wel in Noord-Italië een kantoor te hebben, maar niet in Rome. Ik dacht: “waarom eigenlijk niet in Rome?” en schreef een business plan voor ‘Randstad Rome’. Ik ging op eigen houtje een week naar Rome, huurde een scooter en reed bij alle concurrenten langs om een offerte te vragen voor een denkbeeldig bedrijf dat zich in Rome zou vestigen. Zo bracht ik de hele markt in kaart. Dat plan legde ik voor aan mijn baas. Wat meespeelde in de beslissing om mij Randstad Rome op te laten zetten waren twee dingen: Ik was er al geweest, had het onderzoek al gedaan: ik had initiatief getoond en laten zien dat er een markt lag voor Randstad. Een ten tweede had ik al ontslag genomen om met mijn vriendin mee naar Rome te verhuizen. Ik had dus niets te verliezen en was niet afhankelijk van Randstad. Bij wijze van spreken zou ik het plan ook zelf kunnen uitvoeren of bij een concurrent voorleggen. Al die factoren speelden denk ik mee.

Uiteindelijk heeft het avontuur in Rome niet lang geduurd. Mijn kantoor viel onder Randstad Italië en ik had constant discussies met mijn Italiaanse baas. Ik wilde met een groot PR offensief de nieuwe vestiging in de markt zetten. Hij had meer een klein winkeltje in gedachten. Uiteindelijk kwamen we er niet uit.

Na een aantal jaar bij uitzendbureaus kwam ik tot de conclusie dat de branche van werving en selectie vooral is gericht op de bedrijven die mensen nodig hebben. Die organisaties zijn het uitgangspunt, niet de werkzoekenden. De bedrijven betalen de werving, dus zij hebben het voor het zeggen.

Ik besloot een ‘omgekeerd’ wervingsbureau op te zetten. We werkten vanuit de klant, de werkzoekende. De mens was leidend, niet het bedrijf. Wij zochten uit wat de werkzoekende wilde en vonden een passende baan. Uiteindelijk ontvingen we dan ook nog de bemiddelingsfee van het bedrijf, maar we gaven de helft weer aan de klant als opleidingsbudget. Het was een vernieuwend concept en het liep goed.

Ik moet zeggen dat ik wel enigszins naïef in het ondernemerschap was gestapt. Het was hoogconjunctuur: de economie draaide als een tierelier. Iedereen was op zoek naar mensen en er werd enorm veel geld betaald voor de bemiddeling. Ik nam al snel een aantal mensen aan en bood ze een hoog salaris, een auto, een laptop etc. Zolang het goed ging was dat geen probleem, maar in 2001, na 9/11 zakte de markt in. Het was een enorme uitdaging: de hele wervings- en selectiemarkt stortte in. Mijn bedrijf met hoge kosten werd een financieel drama. Ik bleek geen goede manager te zijn. Ik was op van de stress en werd een soort tiran op de werkvloer. Toen we bijna failliet gingen, heb ik met pijn in het hart afscheid moeten nemen van mijn medewerkers. Ik bleef achter met een halve ton euro schuld.

Daar kwam nog bij dat in dat zelfde jaar ook ons eerste kind werd geboren en mijn vrouw borstkanker bleek te hebben. Gelukkig is alles weer goed gekomen, maar je kunt je voorstellen hoe onzeker, chaotisch en moeilijk die tijd was…

Die schuld drukte enorm op me. Van een goede vriend kreeg ik de tip om regelingen te treffen met mijn schuldeisers. Ik wist helemaal niet dat dat kon, maar veel bedrijven kiezen in zo’n situatie liever voor een klein bedrag ineens, dan een onzeker groter bedrag (met het risico dat degene die ze moet betalen failliet gaat en ze dus helemaal niets krijgen), in de toekomst. Voor een trainingsbureau mocht ik mijn schuld afbetalen door trainingen te verzorgen. Zo heb ik een groot deel van mijn schuld weggewerkt. In die periode ontstond een nieuw idee. Ik wilde trainingen gaan verzorgen voor werkzoekenden, en ze daar zelf voor laten betalen. Zo was ik niet afhankelijk van de grote bedrijven en kon ik me nog beter op de klant richten. Ik besloot dit keer geen mensen in dienst te nemen. Dat was minder risico en bovendien was ik geen goede manager gebleken. Bij TalentFirst werken we alleen met free-lancers, die zich helemaal verbinden aan het concept en de trainingen die we geven. Het is heel leuk dat iedereen zijn eigen verantwoording heeft, flexibel zijn tijd in kan delen, zijn eigen klanten heeft en dat we toch gezamenlijk een filosofie, methode en ruimte delen.

Eigenlijk ben ik dankbaar dat het zo is gegaan. Als de crisis een jaar later was gekomen, was het heel anders gelopen. Dan had ik nog meer mensen in dienst gehad, nog meer kosten gemaakt en was de financiële ramp nog groter geweest. Dan had ik het waarschijnlijk niet gered als de crisis uiteindelijk had toegeslagen. Het klinkt raar, maar zo’n crisis is goed voor ondernemers. Je moet dan goed naar je kosten kijken. Als de economie goed draait is de druk minder groot. Crisis is een kans. Je moet goed kijken naar je kosten en je toegevoegde waarde. Als je makkelijk geld verdient, dan let je daar niet zo op en dan word je log en lui.

Wat ik heb geleerd is dat je zoveel mogelijk actie moet ondernemen. Je moet zoveel mogelijk zaaien en alle omstandigheden creëren en optimaliseren die je kunt beïnvloeden. Daarna moet je het loslaten en aan het universum overlaten of het lukt. Je moet je er niet persoonlijk aan verbinden. Dus: zelfs als je er alles aan hebt gedaan, lukt het niet altijd. Maar als je er niet alles aan hebt gedaan, dan kan je jezelf dat nooit verwijten.”